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阿里在2017年组建了达摩院，聘请了很多国际顶级的科学家进行大数据、AI、芯片等尖端科技的研发，计划三年投入1000亿元，气魄很大，现在陆续出了一些重大成果，例如最近发布了几款重要的芯片。腾讯、百度、平安这些公司研发投入也很大，这对未来的增长太重要了。

阿里是个中央集权比较严重的公司（华为也是如此），所有的名将功臣都没有一块稳定的地盘可以长久据为已有，而是年复一年地被调往各处轮岗，优胜劣汰，十分残酷，但事实证明，这种制度非常有利于公司活力的提升，这种组织制度被称为“郡县制”，核心就是“不稳定”。腾讯的“诸侯制”我之前已经介绍过了，核心就是“稳定”，BG设置很稳定，领导很稳定，员工也比较稳定。这两种制度的优劣长期被互联网界讨论，我简单谈谈看法，在互联网流量红利尤其是移动互联网流量红利狂飙的时期，社交、游戏和电商领域发展都极为迅猛，好机会很多，双方员工都非常努力，这两种业务模式表现都非常好，但到了今天，互联网移动红利已经没有了，两个公司的主要业务都进入了平稳发展期，容易赚大钱的好活基本没有了，只剩下一些有风险的脏活累活，阿里这种不稳定的模式逼得各级管理层还有员工还得拼命折腾，但腾讯这种稳定的模式就容易让人松懈下来，公司的活力就会丧失。

大家从这三份榜单里可以总结一下什么样的To C公司可能成长巨头，能成为巨头的，一定是有强大护城河的，我对其中的一些品类谈谈我的看法。（1）最深的护城河是垄断，能垄断的几乎都是互联网公司，两个原因：1、转移成本非常高，微信和Facebook，朋友们都在那里，一个人转移没用；2、强大网络效应，这种效应会带来规模效应，例如阿里巴巴和亚马逊，买家卖家都已大量存在于这个市场里，强者恒强，相同策略的后来者要逆袭就很难。在中国这种网络效应还有更极致的发展，就是或明或暗的“二选一”，效果其实是非常致命的，具体公司名字大家都知道。线下的公司要做到全面垄断非常困难，在某些局部地区或有可能。

华为特别强调破格提拔，每年都有明确的数量指标，为什么呢？因为如果按部就班提拔的话，一个人哪怕再能干，但是如果他的上司不升迁的话，他也没位置提拔，而如果能够破格提拔，就会打破这种稳定的状态，让每个人都觉得自己有机会迅速升迁，而不是年复一年论资排辈。这个措施能够强烈地激活组织的活力。有一个例子，天才少年李一男1993年6月毕业后即加入了华为，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁、四年升任公司副总裁。

华为和阿里通过轮岗等制度培养了大量人才，一旦公司开创新的业务，或者由于收购需要高级管理人员接管新公司，华为和阿里有太多的将才可用。马云告诉张勇要从“做事用人”走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。“用人做事”指的是这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。任正非也说，“一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。”

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